Psikolojik güvenlik nedir?

Psikolojik güvenlik, çalışanların iş ortamında kendilerini rahat ve güvende hissetmelerini sağlayan bir kavramdır. Bir çalışanın, fikirlerini ifade ederken yargılanma korkusu olmadan konuşabilmesi, hata yaptığında cezalandırılma endişesi yaşamaması ve geribildirim verebilmesi için güvenli bir alanın varlığını hissetmesi, kurumda psikolojik güvenliğin bizlere var olduğunu gösterir. Amy Edmondson, bu kavramı ilk tanımlayan kişilerden biri olarak, psikolojik güvenliği “bir ekibin üyelerinin kendilerini risk almaya değer bulduğu güvenli bir ortam” olarak açıklar.

Psikolojik güvenliğin olduğu bir kurumda, çalışanlar;

1. Fikirlerini ve endişelerini özgürce paylaşır,
2. Hatalarını kabul eder ve bu hatalardan öğrenir,
3. Soru sormaktan ve yardım istemekten çekinmez,
4. Ekip arkadaşlarını eleştirme ya da geribildirim verme konusunda daha cesur olurlar.

Kurumda psikolojik güvenliğin önemi

Çalışanlar arasında psikolojik güvenlik duygusunun var olması, bir şirketin başarısını doğrudan etkiler çünkü güvenli bir ortam, yenilikçi düşüncenin ve öğrenmenin önünü açar. İş yerinde psikolojik güvenlik, şu alanlarda büyük bir fark yaratır:

1. Yaratıcılık ve İnovasyon: Çalışanlar, risk almaktan korkmadıkları bir ortamda daha yaratıcı ve inovatif olurlar. Yeni fikirlerin ortaya çıkması, hataların konuşulup düzeltilmesi ve iş süreçlerinin sürekli olarak geliştirilmesi için psikolojik güvenlik şarttır.
2. Ekip Verimliliği: Bir ekibin başarılı olması, ekip üyelerinin birbirlerine güven duymasıyla mümkündür. Psikolojik güvenliğin yüksek olduğu ekiplerde, işbirliği artar, iletişim kanalları açık olur ve sorunlar hızlıca çözülür.
3. Çalışan Bağlılığı: Çalışanlar kendilerini değerli ve saygı gören bireyler olarak hissettiklerinde, işlerine daha fazla bağlılık gösterirler. Bu da çalışan memnuniyetini artırır ve personel devir oranını düşürür.
4. Öğrenme Kültürü: Hatalardan ders çıkarabilmek, geribildirim alıp bu doğrultuda gelişmek, ancak güvenli bir iş ortamında mümkündür. Psikolojik güvenlik, çalışanların sürekli öğrenme ve gelişim sürecini destekler.

Kurumda psikolojik güvenlik nasıl sağlanır?

Psikolojik güvenliği sağlamak, liderler ve insan kaynakları uzmanları için stratejik bir öneme sahiptir. Kurumda psikolojik güvenliği artırmanın yolları şunlardır:

1. Açık iletişimi teşvik edin: Açık ve samimi bir iletişim ortamı oluşturmak, psikolojik güvenliğin temelidir. Çalışanlar, fikirlerini ve endişelerini dile getirirken yargılanma veya eleştirilme korkusu yaşamamalıdır. Liderler, toplantılarda farklı fikirlerin ifade edilmesini teşvik ederek ve çalışanların düşüncelerini dinleyerek açık iletişim kültürünü oluşturabilirler.
2. Hatalardan öğrenmeye odaklanın: Hatalar, öğrenme sürecinin doğal bir parçasıdır. İş yerinde psikolojik güvenliği artırmak için, çalışanların hata yapmasına ve bu hatalardan ders çıkarmasına izin verilmelidir. Liderler, hataların cezalandırılacak durumlar olarak değil, büyüme ve öğrenme fırsatları olarak görülmesini sağlamalıdır. Bu, çalışanların risk almaktan korkmadan yenilikçi düşünmelerine yardımcı olur.
3. Çalışanlara güven verin: Çalışanlar, yöneticilerinin onlara güvendiğini hissetmelidir. Güven duygusunu inşa etmek için liderler, çalışanlarına destek olduklarını açıkça belirtmelidir. Bu, gerektiğinde yardım istemekten çekinmemek, sorular sormak ve zor durumlarda birbirine destek olmak anlamına gelir. “Birlikteyiz” mesajı, çalışanların kendilerini daha rahat hissetmelerini sağlar.
4. Geribildirim kültürü oluşturun: Geribildirim, psikolojik güvenliği güçlendiren en önemli araçlardan biridir. Ekip içinde açık ve yapıcı geri bildirim kültürünün olması, çalışanların gelişimine katkı sağlar. Ancak, geribildirimin yargılayıcı bir dille değil, yapıcı ve destekleyici bir şekilde verilmesi gerekir. Liderler, çalışanlarına hem olumlu hem de olumsuz geribildirimler verirken onlara gelişim alanları da sunmalıdır.
5. Ekip içindeki çeşitliliği ve kapsayıcılığı destekleyin: Farklı bakış açıları, inovasyonu ve yaratıcılığı destekler. Psikolojik güvenliğin olduğu bir iş yerinde, çalışanlar farklılıklarını özgürce ifade edebilir ve bu farklılıklar değer görür. Liderler, ekip içindeki çeşitliliği ve kapsayıcılığı destekleyerek çalışanların kendilerini ait hissetmelerini sağlar.

Liderlerin rolü: Psikolojik güvenliği nasıl inşa edebilirler?

Liderlik, iş yerinde psikolojik güvenlik oluşturmanın anahtarıdır. Liderler, kendi davranışlarıyla psikolojik güvenliği teşvik etmeli ve ekiplerine model olmalıdırlar. İşte liderlerin psikolojik güvenliği inşa etmek için yapabilecekleri:

1. Dinlemeyi öğrenin: Çalışanlarınızın endişelerini, fikirlerini ve önerilerini dikkatlice dinleyin. Onlara değer verdiğinizi hissettirin.
2. Sorumluluğu paylaşın: Ekip içinde başarılardan olduğu kadar hatalardan da birlikte sorumluluk alın. Bu, çalışanların kendilerini güvende hissetmesini sağlar.
3. Kendi hatalarınızı kabul edin: Liderler, kendi hatalarını açıkça kabul ederek çalışanlarına örnek olmalıdır. Bu, hata yapmanın insanın doğal bir parçası olduğunu gösterir ve çalışanların hatalarını saklamadan paylaşmalarını kolaylaştırır.
4. Empati kurun: Çalışanların duygularını ve ihtiyaçlarını anlamaya çalışın. Empati, güvenin temel taşlarından biridir.

Başarının anahtarı: Psikolojik güvenlik

İş yerinde psikolojik güvenlik, sadece çalışanların kendilerini ifade edebilmesi için değil aynı zamanda şirketin başarısı için de kritik bir öneme sahiptir. Çalışanlar, kendilerini güvenli hissettikleri bir ortamda daha yaratıcı, verimli ve motive olurlar. Bu nedenle, liderlerin ve insan kaynakları uzmanlarının, psikolojik güvenliğe odaklanarak iş yerinde pozitif bir kültür inşa etmeleri gerekmektedir. Bu bağlamda, “Psikolojik Güvenlik” konusunu farklı açılardan ele aldığımız Kaynak dergimizi, https://kaynakbaltas.com/dergiler/psikolojik-guvenlik/#flipbook-df_12097/1/ bağlantısından okuyarak kurum kültürünüzde farkındalık yaratabilir ve değişim başlatabilirsiniz. Unutmayın, verimliliğin anahtarı, çalışanların kendilerini rahat ve güvenli hissettiği bir iş ortamı yaratmaktır.

Sıkça Sorulan Sorular

Psikolojik güvenlik neden verimliliği artırır?

Psikolojik güvenlik, çalışanların özgürce fikirlerini paylaşmalarına ve yenilikçi düşünmelerine olanak tanır. Hata yapma korkusu olmadan çalışanlar, daha yaratıcı olurlar ve ekip içinde daha etkin bir işbirliği gerçekleştirirler. Bu da genel olarak iş yerinin verimliliğini artırır.

İş yerinde psikolojik güvenliği nasıl artırabilirim?

Psikolojik güvenliği artırmak için açık iletişimi teşvik edin, hatalardan ders çıkarma kültürü oluşturun, çalışanlarınıza güven verin ve geribildirim kültürünü destekleyin. Liderler olarak, çalışanlarınızın kendilerini güvende hissetmelerine yardımcı olacak bir iş ortamı yaratmalısınız.

Psikolojik güvenlik, çalışan bağlılığı üzerinde nasıl bir etki yaratır?

Çalışanlar kendilerini değerli ve güvende hissettiklerinde, işlerine daha fazla bağlılık gösterirler. Psikolojik güvenlik, çalışanların iş yerinde kendilerini ifade etmelerini ve katkıda bulunmalarını sağlar. Bu da çalışan bağlılığını artırır.

The post İş Yerinde Psikolojik Güvenlik: Verimliliği Artırmanın Anahtarı first appeared on Çalışan Deneyimi ve Bağlılığı Ölçümü.

Bu bağlamda günümüz işletmelerinin sürdürülebilirliğini sağlayabilmesi ve diğer rekabetçi kuruluşlarla başa çıkabilmesi için, insan kaynaklarını etkili bir şekilde yönetmesi önemli bir gereklilik haline gelmiştir. Özellikle insan unsurunun yoğun olduğu, iç ve dış müşteriyle sürekli etkileşim gerektiren hizmet sektörü meslek gruplarında çalışanların örgüte yönelik tutum ve davranışları; arzulanan şirket itibarı ve müşteri sadakati açısından önemli bir role sahiptir.

Çalışanların tutum ve davranışlarını şekillendiren birçok faktör bulunmaktadır ve bu faktörler arasında kişilik özellikleri önemli bir yer tutmaktadır. Bireyin dış dünya ile etkileşim biçimini belirleyen kişilik özellikleri, işyerindeki ilişkileri, işbirliğini, liderlik tarzını ve genel iş performansını şekillendirir. İş arkadaşlarına karşı duyarlılık, takım çalışmasına yatkınlık, stresle başaçıkma gibi kişilik özelliklerinin önemli etkisinin olduğu beceriler, çalışanların örgütsel bağlamda nasıl davrandıklarını belirler.

Kişilik özelliklerimizde aynı parmak izimiz gibi bizlere özgü olduğu için örgütlerde birbirlerinden çok farklı düşünen veya davranan kişiler birlikte çalışmak, aynı noktada buluşmak durumunda kalabiliyorlar. Bu noktada tüm çalışanların bir araya gelmesini sağlayan örgüt kültürü kavramı önemli bir rol oynamaktadır. Örgüt kültürü; kurumun değerlerinin, amaçlarının ve beklentilerinin çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlayan ve kişiye “ben doğru yerde miyim?” veya “bu iş bana uygun mu?” gibi büyük resmi görebilecekleri değerlendirmeleri yapmalarını sağlar. Yapılan araştırmalara göre, çalışanların kişilik özelliklerine göre elde ettikleri iş yaşamına bakış açıları eğer örgütsel kültür ile uyumlu ise örgütsel bağlılık için uygun bir zemin oluşmaktadır (Tanrıverdi,2012).

Nedir bu Örgütsel Bağlılık?

Örgütsel bağlılık yapılan son araştırmalarda üç boyut üzerinden incelenmiştir; duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılık. Devam bağlılığı, çalışanın daha uygun alternatiflerinin olmayışından veya sağladığı maddi olanakları kaybetme kaygısı gibi nedenlerden oluşuyorken normatif bağlılık çalışanın kurumuna kendisini borçlu hissetmesinden doğan bir etik sorumluluk anlayışıdır. Duygusal bağlılık ise bireyin örgüte duyduğu güçlü bağ olarak tanımlanır. Bu bağlılık çalışanın kurumu ile derin bir bağlılık, özdeşleme, örgütün amaç ve değerlerini benimseme hatta gurur duyma durumunu içerir (Bergman,2006). Duygusal bağlılık örgüt kurallarına duyulan saygıyı, vizyon ve misyonuna yönelik benimseyişi arttırdığından dolayı kurum beklentilerinin gerçekleşebilmesi adına bir gerekliliktir.

Çalışanların örgütsel bağlılığını etkileyen en büyük faktörlerden birisi ise çalışanın mesleğine yönelik sahip olduğu uyumlu kişilik özellikleridir. Tabiki de yöneticilerin veya liderlerin çalışanların kişilik özelliğini tümden değiştirmesi mümkün değildir. Fakat çalışanların kişilik özelliklerinin anlaşılması, pozisyonlar için doğru seçimlerin ve uygun yerleştirmelerin yapılmasını sağlayarak örgütsel bağlılığın artırılmasını sağlamaktadır.

Kaynakça

• Bergman, M. E. (2006). The relationship between affective and normative commitment: review and research agenda. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 27(5), 645-663.
• Tanrıverdi, H. (2012). Kişilik özelliklerinin iş değerlerine ve örgütsel bağlılık üzerine etkisi: hastane çalışanları üzerinde bir araştırma. Türkiye Sosyal Araştırmalar Dergisi, 16, (2), 189-210

The post Müşteri Memnuniyeti Sanatı: Kişilik Yoluyla Örgütsel Bağlılığın Kilidini Açmak first appeared on Çalışan Deneyimi ve Bağlılığı Ölçümü.

Karşılıklı ve Açık İletişim

Kurumsal başarı, açık ve şeffaf iletişimin güçlendirilmesiyle yakından ilişkilidir. Çalışanların şirket hedefleri ve beklentileri konusunda net bir anlayışa sahip olmalarıyla birlikte güven ortamının sağlanmasına katkıda bulunur.

Etkili geri bildirimler, çalışanların seslerinin duyulduğunu ve görüşlerinin değerlendirildiğini hissetmeleri için önemlidir. Motivasyonu ve şirkete olan bağlılığı artırırken şirket içi ve dışı ilişkilerde de güveni pekiştirecektir.

Esnek Çalışma Düzenlemeleri

Esnek çalışma düzenlemeleri, günümüz kurumsal dünyasında olmazsa olmaz bir avantaj haline gelmiştir. Kişisel ihtiyaçlara duyarlı ve işin gerekliliklerine uyumlu bir çalışma ortamı oluşturur. Esnek saatlerin ve uzaktan çalışmanın olası faydaları aşağıda kısaca listelenmiştir:

• Artan Verimlilik: Çalışanlar en üretken oldukları saatleri yüksek performans gösterecek şekilde planlayabilir.
• Çalışma Ortamı Üzerinde Kontrol: Çalışma ortamlarını kendi ihtiyaçlarını göz ardı etmeden huzurlu olarak kullanmasını sağlar.
• Azalan Yolculuk Stresi: Uzaktan çalışma sayesinde trafikte geçirilen zaman ve maliyet azalır.
• İş-Özel Yaşam Dengesi: Bireysel sorumluluklar ve iş yükümlülükleri daha uyumlu hale gelir.

Şirketlerin değişen dünya düzenine uyum sağlamaları, çalışanların işgücü motivasyonunu ve şirkete olan bağlılığını pekiştirir. İş ve özel yaşam arasında sağlıklı bir denge kurulması, çalışan deneyimi ve kurumsal başarı açısından sürdürülebilirliği sağlar.

Kariyer Gelişim Fırsatları

Eğitim ve gelişim programları, çalışanların mevcut becerilerini geliştirmelerini ve yeni yetkinlikler kazanmaları için etkili bir yöntemdir. Onları sürekli değişen iş dünyasının gereksinimlerine hazırlar. Kariyerlerinde ilerlemek için gereken araçları sunarak şirket içinde yüksek potansiyellerinin açığa çıkmasına olanak tanır. Deneyimli profesyonellerle yapılan mentorluk ilişkileri de bilgi aktarımını teşvik eder. Çalışanların kendilerine zorlayıcı hedefler koymaları karşılıklı deneyimi zenginleştirecektir.

Takdir ve Ödüllendirme Sistemlerinin Güçlendirilmesi

Performansa dayalı ödül sistemleri, motivasyonu ve üretkenliği artırmanın etkili yollarından biridir. Takdir bir ödül kadar somut olmasa da çalışan deneyimi üzerinde etkiye sahiptir. Çalışan deneyimi, bağlılığı ve tatmini artırmak için işverenlerin bu sistemleri özenle uygulamaları gerekmektedir.

Çalışanların maddi kazanımlarının yanı sıra işlerinde yaşadıkları anlam ve başarı duygularını da güçlendirir. Şirkete olan aidiyet duyguları pekiştirilmiş ve uzun vadeli bir motivasyon sağlanmış olur.

Sağlıklı ve Destekleyici İş Ortamının Oluşturulması

Sağlıklı bir iş ortamı oluşturmak çalışanların iyilik halini desteklemekle başlar. Olumlu ve destekleyici bir kültürün teşviki, çalışanlar arası ilişkileri güçlendirir ve ekip ruhunu canlı tutar. Destek, zorluklar karşısında daha dayanıklı ve esnek olmanın en önemli yollarından biridir.

İş ortamındaki olumlu etkileşimler ve karşılıklı destek, çalışan deneyimi için oldukça önemlidir. Böylece şirket içindeki genel memnuniyet seviyesi yükselir. Ekip içi uyumla birlikte işbirliğini derinleştirerek kurumsal verimliliğin ve yenilikçiliğin artmasına zemin hazırlar.

İşe Alım ve Oryantasyon Süreçlerinin İyileştirilmesi

İşe alım süreci, adaylar için şirketin ilk izlenimini oluşturur ve uzun vadede çalışan bağlılığı için temel teşkil eder. Adayların kolay ve anlaşılır bir başvuru süreci yaşamaları, şirketin profesyonellik ve organizasyon yeteneğine dair olumlu bir algı yaratır. İletişimde şeffaflık ve süreç boyunca düzenli güncellemeler alabilmeleri olumlu izlenimi daha da pekiştirir.

Oryantasyon süreci ise yeni başlayanların şirkete hızlı ve verimli bir şekilde uyum sağlamalarında kritiktir. İyi planlanmış ve kapsamlı bir program, yeni çalışanlara şirketin yapısını, kültürünü ve beklentilerini net bir şekilde anlatır.

Teknolojik Araçlardan Yararlanma

Dijital dönüşüm, iş dünyasında verimliliği artırma ve operasyonel mükemmelliğe ulaşma yolunda şirketler için bir kaldıraç görevi görür. Otomasyon araçlarının etkin kullanımı sayesinde rutin ve tekrar eden görevler azalır, hataların en aza inmesi desteklenir ve çalışanlar daha stratejik işlere odaklanabilirler. Zaman ve maliyet tasarrufu sağlamanın yanı sıra şirketin genel rekabet gücünü de artıracaktır.

Çalışan deneyimi iyileştirme yöntemleri, modern araçların ve platformların kullanımıyla da iç içedir. Teknolojinin stratejik kullanımı iş akışını olumlu yönde etkileyecektir. Çalışanların şirketle, birbirleriyle ve müşterilerle verimli bir şekilde bağ kurmaları, başarının anahtarıdır.

The post Kurumsal Hayatta Çalışan Deneyimini İyileştirmenin 7 Yöntemi first appeared on Çalışan Deneyimi ve Bağlılığı Ölçümü.

Değişim-direnç döngüsü

Harvard Business Publishing Kurumsal Öğrenme tarafından 11 ülkede 3.400’den fazla tam zamanlı çalışanla yapılan yakın tarihli bir ankette, çalışanların %45’inin haftada bir veya daha fazla stresli veya tükenmiş hissettiği vurgulanmaktadır. İnsanlar başarılı olsalar bile kendilerini yorgun ve tatmin olmamış hissediyorlar. Etki eden başka faktörler olsa da, değişim girişimleri ve dönüşümlerden kaynaklanan stres ve olumsuz duygular tek başına büyük bir bedel ödetir. Bu, herkes için büyük bir sorundur.¹

Bir işletme, çalışanların davranışlarını başarılı bir şekilde dönüştürmeden dönüştürülemez. Değişimin hızını ve yanıt verme ihtiyacını yavaşlatmanın bir yolu yoktur. Buradaki zorluk, değişim ve aksaklıklardan kaynaklanan stresin insanların uyum için gereken yeni davranışları deneme isteklerini azaltmasıdır. Özellikle yeterli destek olmadan daha hızlı değişim baskısı; daha fazla stres, belirsizlik ve olumsuz duygular ortaya çıkararak insanların direncini ve başarısızlık riskini daha da artırır. Bu değişim-direnç döngüsüdür.

Tüm bunların yanı sıra liderlerden ve kuruluşlardan beklentilerin artması, üretkenlik ve inovasyonda sürekli kazanımlar elde etmek için gereken dönüşüm hızını sürdürmek için yeni bir liderlik yaklaşımı gerektirir. Çoğu insanın bu zorlu ortamda başarılı olmak için desteğe ihtiyacı var. İnsan odaklı liderlik; insanların daha iyi uyum sağlamasına yardımcı olmak için tam olarak ihtiyaç duyulan yaklaşım olabilir.

İnsan odaklı liderlik anlayışının karşısındaki temel engeller

Günümüzde işyerlerindeki çalışan beklentileri sürekli değişmektedir. Özellikle Z kuşağının iş gücüne katılmasıyla birlikte, işverenlerin bu yeni nesilden ne bekleyeceği konusunda belirsizlikler ortaya çıkmıştır. Bu kuşak, işverenlerden farklı kavramlar beklemekte ve kişiselleştirilmiş deneyimler talep etmektedir. Ancak, kurum genelinde tutarlı bir çalışan deneyimi vizyonunun benimsenmesinin zorluğu alanda öne çıkan konulardandır; çünkü herkes aynı vizyonu paylaşmayabilir. Liderlerin, çalışan deneyimini kişiselleştirmek ve alt kademe liderleriyle uyumlu hale getirmek için zaman ve çaba harcamaları gerektiği bilinmektedir.

Kabul görmüş ve üretkenliği etkileyen bazı ölçümlerin ters etki yaratıp yaratmadığı; yani olumsuz sonuçlara yol açıp açmadığı da sorgulanmalıdır. Örnek olarak, şirketlerin daha fazla müşteriye hizmet verme ve yeni satış gelirleri elde etme amacıyla uyguladıkları stratejileri ele alalım. Bu stratejiler, çalışanların kaliteli hizmet sunmaktan ziyade, yalnızca satış sayılarını artırmaya odaklanmalarına neden olabilir. Bu durum, müşteri memnuniyetinde düşüşe ve uzun vadede marka değerinin zarar görmesine yol açabilir. Yani, hedeflenen üretkenlik artışı yerine, şirket için olumsuz sonuçlar doğurabilir.

Çalışan bağlılığının ölçümüne ve artırılmasına odaklanan işletmelerin, beklenen ilerlemeyi sağlayamadığı da gözlemlenmektedir. Çalışan bağlılığının sürdürülebilir şekilde artırılması için ölçümlerinin de gözden geçirilmesi gerekli görülmektedir. Uzmanlar bazı çalışmaların, çalışanların refahını yansıtmadığına ve çalışanların katılımını sağlamaya odaklanan kuruluşlarda daha dengeli bir yaklaşım benimsenmesi gerektiğine vurgu yapmaktadır.

Liderlik üzerine çok basit bir düşünce yapısını benimsemek, kuruluşların belirli değerlere, ilkelere ve liderlik davranışlarına aşırı önem vermesine yol açar. Bu değerler ve ilkeler listesi genellikle kulağa asil gelse de, risksiz değildir; çünkü herkes bu vizyonu paylaşmayabilir. Bu durum, liderlerin giderek daha karmaşık taleplere cevap vermelerini gerektirir. Tutarlılık ve çeviklik arasında denge kurmak veya maliyeti düşürürken aynı anda yeniliğe yatırım yapmak gibi. Ancak, aşırı basitleştirilmiş liderlik geliştirme stratejileri bu durumu pekiştirir.

Örneğin, güç temelli liderlik yaklaşımı, liderlerin mevcut yeteneklerini ve becerilerini geliştirmeyi tercih etmelerini teşvik eder. Ancak, bu liderleri alternatif liderlik tarzlarını değerlendirmekten alıkoyabilir. Araştırmalar, liderlerin mevcut iletişim ve davranış kalıplarını pekiştiren kodlama süreçlerini incelemiştir. İnsanlar değişimden rahatsızlık duyduklarında, genellikle güçlü bir eğilimle tanımlanmış belirli tepkileri tercih ederler.

“Doğru” liderlik davranışlarının aşırı basitleştirilmiş anlatıları, liderleri öğrenme sürecinden caydırabilir. Liderlik zindeliği, güçten daha fazlasını gerektirir ve esneklik, denge ve dayanıklılık gibi özellikleri içerir.

METNİN SPOT CÜMLE VERSİYONU: Tıpkı fiziksel zindelik gibi, lider zindeliği de güçten fazlasını gerektirir. Esneklik, denge ve dayanıklılık da çok önemlidir.

Gerçek insan odaklı liderliği sağlayan liderlik zindeliği

Liderlik zindeliği, modern liderlik rollerinin karşılaştığı karmaşık ve hızlı değişen talepleri ele alabilen liderlerin geliştirilmesi için önemli bir yaklaşımdır ve gerçek insan odaklı liderlik için gereklidir.

Ekip içindeki bireysel ihtiyaçları karşılamak için tek bir liderlik tarzının yeterli olmadığı anlaşılmalıdır. Her durum için en uygun liderlik davranışlarını tanıma ve etkili bir şekilde uygulama becerisi önemlidir. Araştırmalar, liderlerin değişime yanıt verme yeteneklerinin arttığını göstermektedir, ancak bu çeşitliliği geliştirmek ve sergilemek zaman ve çaba gerektirir.

Liderlik zindeliği, bazı ipuçlarını görmezden gelmeyi engelleyerek durumları daha doğru okumayı öğrenmeyi içerir. Ayrıca, farklı beceri ve davranışlarla esnek bir şekilde durumlara yanıt verebilme yeteneğini geliştirmeyi de içerir. Liderler, kendi dayanıklılık eşiklerine saygı göstermeli ve aşırıya kaçmaktan kaçınarak tükenmişliği önlemelidir.

Bu faktörlerle başa çıkmak, liderlik gelişiminde bilinçli bir yaklaşım gerektirir. Liderlerin insan odaklı liderliğin nasıl uygulanması gerektiği konusunda net bir anlayışa sahip olmaları ve beklenen sonuçların iyi tanımlanması önemlidir. Bu, liderler arasında görüşmeler yapılmasını ve çalışan bağlılığının memnuniyet yerine daha uygun bir hedef olabileceğini anlamayı içerir.

İnsan odaklı kuruluşlar için temel hususlar

İnsan odaklı liderlik, günümüzün tükenmişlik, kesinti ve karmaşasıyla başa çıkmak ve liderlerin ve kurumların artan beklentilerini karşılamak için önerilen bir çözüm olarak ortaya çıkmıştır. Ancak, “gerçek insan odaklı liderlik ne anlama gelir ve hangi paydaşlar önemlidir?” soruları üzerinde netlik sağlanmalıdır. Bu makalede, yapılan araştırmalardan elde edilen veriler ışığında, insan odaklı liderlik kavramını dört temel alanda inceliyoruz: Empati ve şefkat gösterme, çalışanları amaç ve misyona bağlama, psikolojik güvenlik ve entelektüel dürüstlük sağlama, çaba ile sonuçları dengeleme.

Empati ve şefkat, insan odaklı liderliğin temel unsurlarından biridir. Ancak, liderlerin ne zaman empati ve ne zaman şefkat göstereceklerine karar vermeleri zor olabilir. Yapılan araştırmalar, liderlerin bu dengeyi sağlamakta zorlandıklarını ve bu konuda kendilerine güven duymadıklarını göstermektedir.

Çalışanların işlerini kurumun amaç ve misyonuyla bağdaştırması da önemlidir. Ancak, yapılan araştırmalar, liderlerin bu konuda yeterince destekleyici olmadıklarını ve çalışanların bu beklentilerini karşılamadıklarını ortaya koymaktadır.

Psikolojik güvenlik ve entelektüel dürüstlük de iş yerinde önemli unsurlardır. Ancak, liderlerin bu alanlarda yeterince yetenekli olmadıkları ve çalışanların bu konularda kendilerini desteklenmiş hissetmedikleri belirtilmektedir.

Son olarak, liderlerin çaba ile sonuçları dengelemesi gerekmektedir. Ancak, yapılan araştırmalar, liderlerin çalışanların çabalarını yeterince takdir etmediklerini ve iş yükünün dengesiz olduğunu ortaya koymaktadır.

Bu verilerden de anlaşılacağı gibi, gerçek insan odaklı liderlik için gerekli becerilerin eksikliği ve uygulamada zorluklar söz konusudur. Ancak, kuruluşlar bu zorlukları aşarak, insanların iş yerinde tatmin bulmalarına ve başarıya ulaşmalarına yardımcı olacak gerçek insan odaklı liderler geliştirebilirler.

Eyleme geçmek için öneriler

Kuruluşlar gerçek insan odaklı liderliğe şu adımları takip ederek yaklaşabilir:

• İçeride gerçekleşmesi gereken değişiklikleri belirleyip bunlara bağlı kalmak.
• Tüm liderlerin vizyonunu ve beklentilerini gözden geçirmek.
• Tedbirleri, ödülleri ve organizasyon yapısını uyumlu hale getirmek.
• Liderlerin mevcut desteklerini analiz etmek ve gerektiğinde düzenlemek için liderlik zindeliğini geliştirmek.

Liderler, liderlik zindeliğini artırmak için şu yolları izleyebilir:

• Kendi stres altındaki tepkilerini anlamak ve bilinçaltı süreçlerin rolünü keşfetmek.
• Yeni görevler üstlenmek, farklı bakış açılarına sahip meslektaşlarla iş birliği yapmak ve öğrenmeye katılmak gibi çeşitli yollarla kendilerini geliştirmek.
• Stresin kaynağını tanımlamak, sınırlar koymak ve kendi refahlarına dikkat etmek suretiyle streslerini yönetmek.

Liderler, işi daha anlamlı, ilginç ve üretken kılabilirler. Bu, gerçek kurumsal dönüşüm için son derece önemlidir. Ancak bunu başarmak için, kuruluşlar rollerini yeniden tasarlamalı, değerlerini daha kapsamlı bir şekilde anlamalı ve öğretmeli, koçluk yapmalı ve çalışanların potansiyellerini gerçekleştirmeleri için onlara ilham vermelidir.²

METNİN SPOT CÜMLE VERSİYONU: Liderler, iş yerini daha anlamlı, ilginç ve üretken hale getirebilirler. Ancak bu, liderlerin rollerinin yeniden tasarlanması, değerlerinin anlaşılması ve liderlere eğitim ve koçluk yapılması gerektiği anlamına gelir.

Sonuç

İş yerindeki çalışan deneyiminin yeniden canlandırılması, kurumların çalışanları yalnızca işleri için değil, aynı zamanda kendi iyilikleri için de düşündüğünü göstermeleriyle başlar. İnsan odaklı liderler, çalışanların kendilerini değerli hissetmelerini, ait olmalarını ve büyümelerini sağlamak için stratejik bir şekilde hareket etmelidir. Bu, liderlik zindeliğinin denge, esneklik, güç ve dayanıklılık gerektiren çeşitli beceri ve davranışlarında ustalığı içerir.

Kaynakça:

1. Errol Gardner, Norman Lonergan, and Liz Fealy, How Do You Harness the Power of People to Double Transformation Success? EY and the University of Oxford, October 20, 2022. https://www.ey.com/en_it/consulting/how-transformations-with-humans-at-the-center-can-double-your-success
2. .HBR.org Emily Field, Bryan Hancock ve Bill Schaninger’den “Orta Düzey Yöneticilerinizi Ortadan Kaldırmayın”.

The post İnsan Odaklı Liderlik: İşte Gerçek Etki ve Bağlılık first appeared on Çalışan Deneyimi ve Bağlılığı Ölçümü.

Peki, çalışan deneyimi tam olarak nedir? Kısaca, bir çalışanın işvereni ile arasında gerçekleşen ilişki sürecinde, işe alımından, aldığı eğitimlerden, gelişiminden kurumdan ayrılışına kadar yaşadığı tüm deneyimlerin toplamıdır.

Model, sadece çalışan ihtiyacının ölçülmesine değil, geniş ölçekte çevik çözümlerin üretildiği “sürekli yanıt sistemlerinin” oluşturulmasına odaklandığı için, çalışan deneyimi uygulamaları meyvelerini erken vermektedir. Sonuçta, sorunlarınızı yalnızca ölçmek onları ortadan kaldırmaz. Bu durum çalışan bağlılığı modelindeki en büyük sınırlamalardan biridir ve çalışan deneyimine doğru bir değişimin gerekliliğini doğurmuştur.

Duruma bir de şu açıdan bakalım. Örneğin, 16 Mart 2020’de Covid nedeniyle ABD’deki işgücünün ihtiyacı, 13 Mart 2020’de olduğundan çok farklıydı. Çalışan deneyimine odaklanan kurumlar, sadece üç ayda bir bağlılık anketi yapmayı sürdüren kurumlara kıyasla, ortaya çıkan yeni duruma uyum sağlamakta daha başarılı oldular.

Çalışan deneyiminin uygulanma süreci

Kurumunuzun çalışan deneyimini değerlendirirken, hemen ameliyata girişmeyin, önce pratik kazanın. Kurumlar çalışanlarını destekleyecek yeni deneyimleri hayata geçirmek için herhangi bir değerlendirme veya analiz yapmadan önce, bazı temel çalışan deneyimi uygulamalarına odaklanmalıdır.

Aslında çalışanlar son 20 yılı aşkın süredir, sektörden bağımsız olarak, neyi istediklerini ve nelere ihtiyaç duyduklarını bize söylemektedir. Bize düşen sadece onları dinlemek ve bunları karşılamaktır:

• Sık ve anlamlı takdir
• Sık geribildirim döngüleri
• Sağlıklı liderler
• Özerklik
• Büyüme ve gelişim için fırsatlar
• Amaç

Eğer bu maddeleri içine alan deneyimler henüz hayata geçmemiş ise, başlangıç noktanız tam da burasıdır, anket yapmanıza gerek yoktur.

İlk olarak çalışanlarınızın kurumunuzdaki yolculukları boyunca temel çalışan deneyimlerini tutarlı biçimde sağlamalısınız (1. Katman). Daha sonra, insanı merkezine alan tasarım süreçleri ile, dikkatinizi ekiplerinizi, bölümlerinizi (2. Katman) ve kurumunuzdaki bireyleri (3. Katman) destekleyici deneyimler yaşatmaya odaklayabilirsiniz (Şekil 1).

Eğer İK’da görev alıyorsanız, bu durum sizi gerçek anlamda heyecanlandırmalı. Çünkü kurumunuzdaki rolünüzün geleceği hiç şüphesiz bu olacaktır. İnsanı merkezine alan tasarım süreci şunları içerir:

1. Çalışanlarla empati kurmak (ihtiyaçlarını ve karşılaştıkları engelleri anlamak),
2. Sorun(lar)ı tanımlamak için harekete geçmek,
3. En iyi fikir ve çözümleri belirleyip seçmek için beyin fırtınası yapmak,
4. Neyin işe yarayıp yaramadığını test etmek için örnek uygulamalar geliştirmek.

Şanslısınız; çünkü bu süreç düşündüğünüzden daha kolay ve onu hâlihazırda farklı bir hedef kitle, yani müşterileriniz için kullanıyorsunuz.

Müşterilerinizin yolculuğunu anlamak için satış ve pazarlama ekiplerinizin tüm yaptıkları tersine çevrilebilir ve çalışanlara uygulanabilir. Sonuçta, çalışanlar kurumun iç müşterileridir.

Bir önerimiz de; pazarlama ekibinizin bazı üyelerini İK ile birlikte çalışmaya teşvik etmektir. Bir başka öneri ise farklı çalışanlardan oluşan çevik bir ekip oluşturmaktır. Böylece, çalışan verilerini düzenli inceleyip tasarım odaklı düşünce süreci ile çalışan yaşam döngüsünü destekleyici çalışan deneyimlerinin oluşmasına olanak sağlanabilir.

Deneyimleri tam da ihtiyaç duyulan zamanda önermek için, yapay zekâ çok da uzak olmayan bir gelecekte, insan verilerini incelemek konusundaki ağır işlerin birçoğunu üstlenecek. Böylelikle tasarım odaklı düşünen ekipler, operasyonel işlere daha az, stratejiye daha fazla odaklanabilecek.

Dikkate almamız gereken son ve tartışmasız en önemli husus, çalışanlarınızın en çok ihtiyaç duyduğu deneyim türlerine en iyi şekilde cevap verebilen ve hepsinden önemlisi de neden çalıştıklarına odaklanan modeldir. Buna “Bağ Kurmanın 4 İlkesi” (4 Principles of Connection) diyoruz.

Yalın yaklaşım

Geçen hafta kahvaltıda ne yediğimi hatırlayamıyorsam, 20’den fazla bağlılık faktörünü ya da insanlar ve kurumlar arasındaki ikili ilişkiyi tanımlayan çalışan deneyimi özelliklerini nasıl hatırlayacağım? İşte bu nedenle, daha büyük etki yaratmak için, daha basit düşünmeliyiz. Ne de olsa, hayattaki karmaşık ilişkiler nadiren iyi sonuçlanır ve bu durum kesinlikle iş ve çalışan arasındaki ilişki için de geçerlidir.

Bağ Kurmanın 4 İlkesi, çalışanlarınızın yıllardır süregelen ihtiyaçlarını karşılamak için 4 özel bağ kurma biçimi sunar (Şekil 2).

Ne yazık ki anket ve değerlendirme verileri, yapılması gereken günlük eylemlerin yerine getirilmesine olanak sağlamaz ise işe yaramazlar.

İşte modele üst düzey bir bakış:

Benlikle bağ kurma: İnsanlar, yalnızca işlerindeki alışılmış becerilerde değil, bir bütün olarak gelişmelerine yardımcı olan kurumlarda çalışmak isterler. Kurumdakilerle bağ kurma: İnsanlar, onları oldukları gibi kabul eden, ayrıca kurum liderleri ve ekipleriyle güçlü bağlar deneyimledikleri kurumlarda çalışmak isterler.

Rolle bağ kurma: İnsanlar rollerinin net olduğu, ekosistemde önemi fark edilen ve sağladıkları katkının fark yarattığı kurumlarda çalışmak isterler.

Kurumla bağ kurma: İnsanlar parçası oldukları daha büyük bütünün dünyada, özellikle de kendi topluluklarında önemli işler yaptığından emin oldukları kurumlarda çalışmak isterler.

Sonuç

Ekiplerinizin ihtiyacı olan deneyimlerin neler olduğunu anladıktan sonra atılacak en önemli adım, bu deneyimleri tutarlı bir şekilde ve ölçeklendirerek nasıl uygulayacağınızdır. Kurumların çalışanlarını desteklemek adına, onlarla daha derin, daha tatmin edici bir düzeyde bağ kurmayı hedefleyen dönüştürücü bu adımı atmaları gerçekten heyecan vericidir.

*Cochran’ın “The Only Employee Experience (EX) Model You Need” çalışmasından derlenmiştir. Özgün metne https://www.linkedin.com/pulse/ only-employee-experience-ex-odelyou-need-part-2-jason-cochran bağlantı adresinden erişebilirsiniz.

The post Çalışan Deneyimini Yönetmek için Bağ Kurma Modeli Önerisi* first appeared on Çalışan Deneyimi ve Bağlılığı Ölçümü.

Deneyim, gerçeğin farklı doğrularla nasıl hatırlandığını temsil eder ve kişiden kişiye de farklılaşır. Bu nedenle, çalışan deneyimi en kestirme tanımıyla çalışanın algısıdır. Çalışanların o kurumdaki işlerini tüm yönleriyle nasıl gördüklerini, neye inandıklarını ve ne hissettiklerini içine alır. Bu açıdan bakıldığında, çalışanların kurumlarıyla etkileşimleri süresince oluşan algılarının toplamı olarak kabul edilir.¹

Algıda uçurum

Gartner’ın 2021 Hibrit İş Çalışan Anketi, çalışan ve yöneticilerin nasıl farklı algılara sahip olduğunu ortaya koyuyor ve algıdaki bu uçurumun çalışan deneyimine çok büyük zarar verebileceğini ileri sürüyor. Dünya genelinde 4.000 çalışanla yapılan anket, çalışanların ve yöneticilerin hissettikleri arasında önemli farkların olduğu altı alana işaret ediyor:²

• 1. Yöneticiler kurum kültürlerinin esnek olduğunu düşünmelerine rağmen, çalışanlar buna katılmıyor. Yönetici liderlerin yüzde 75’i hâlihazırda bir esneklik kültürü içinde çalıştıklarına inanıyor, ancak çalışanların yalnızca yüzde 57’si kurum kültürlerinin esnek çalışmayı benimsediğini söylüyor. Ayrıca yöneticilerin yüzde 72’si kendi yöneticileriyle esnek çalışma düzenlerini kurabileceklerini düşünürken, çalışanların sadece yarısı aynı ayrıcalığa sahip olduklarına inanıyor.
• 2. Yöneticiler, uzaktan çalışmak için çalışanlardan daha iyi donanıma sahip. Yöneticilerin yüzde 80’ine kıyasla, çalışanların yalnızca yüzde 66’sı etkin bir şekilde uzaktan çalışmak için ihtiyaç duydukları teknolojiye sahip olduklarını düşünüyor. Ayrıca çalışanların yalnızca yüzde 59’u sanal ortamda etkin çalışmalarına olanak tanıyan kaynaklar için kurumlarının yatırım yaptığında hem fikir. Bu oran, yöneticilerde yüzde 76’ya yükseliyor.
• 3. Çalışanlar kurumlarına, yöneticilerden daha az güven duyuyor. Yöneticilerin yüzde 69’una kıyasla, çalışanların yalnızca yüzde 41’i kıdemli yönetimin çalışanların çıkarları yönünde hareket ettiğine inanıyor. Ayrıca, evden çalışma konusunda yöneticiler kendilerine daha çok güven duyulduğunu hissetme eğilimi gösteriyor. Buna göre, yöneticilerin yüzde 70’i kurumlarının iş esnekliğini kötüye kullanmamaları konusunda çalışanlarına güvendiğini düşünürken, çalışanlarda bu oran yüzde 58’de kalıyor. Bu güvensizlik, takdir ve ödül sisteminde de kendini gösteriyor. Çalışanların sadece yüzde 47’si, kurumun stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan çalışanların adil bir şekilde ödüllendirildiğine ve takdir edildiğine inanıyor. Bu oran yöneticilerde yüzde 73’e çıkıyor.
• 4. Yöneticiler dinlediklerini düşünüyor, ama çalışanlar buna katılmıyor. Yöneticilerin yüzde 75’i, çalışanların ise yalnızca yüzde 47’si liderlerin karar verirken onların bakış açılarını dikkate aldığına inanıyor. Bununla birlikte, çalışanların yalnızca yüzde 59’u, yöneticilerinse yüzde 72’si çalışma ortamlarının farklılaşan çalışan ihtiyaç ve tercihleri konusunda kapsayıcı olduğunu düşünüyor.
• 5. Yöneticiler ve çalışanlar mesajı farklı anlıyor. Yöneticilerin yüzde 71’i kurumlarının pandemi öncesi çalışma modeline geri dönmeyi tercih ettiğini belirtirken, bu oran çalışanlarda yalnızca yüzde 50. Ayrıca, ankete katılan yöneticilerin yaklaşık dörtte üçü, çalışanların yarısından biraz fazlasına kıyasla, kurumlarının dürüst ve açık iletişim kurduğunu düşünüyor.
• 6. Yöneticiler, çalışanlardan daha büyük bir amaç duygusu hissediyor. Yöneticilerin yüzde 77’si kurumlarında önemli bir şeyin parçası olduklarını hissederken, çalışanların sadece yüzde 59’u aynı duyguyu paylaşıyor. Bunun yanı sıra, yöneticilerin yüzde 70’i ve çalışanların yalnızca yüzde 52’si, kurumlarındaki yöneticilerin organizasyondaki işgücü kadar çeşitli olduğuna inanıyor.

Sonuç

Çalışan deneyiminin etkin yönetimi, çalışanın deneyimlediği varsayılan olumlu anlar ile çalışanın “gerçekten!” deneyimledikleri arasındaki farkı en aza indirecek stratejilerle mümkündür. Uzmanlar, kurum yetkililerinin aldıkları her kararı “çalışanların nasıl algılayacağı”nı sorgulayarak değerlendirmesini öneriyor. Uygulamaya konmuş her yanlış kararın maliyeti düşünüldüğünde, fikir ve planlama aşamalarından itibaren çalışanlara kulak vermek, deneyimi iyileştirmek açısından önem kazanıyor. Çünkü çalışanın algısı olumsuz olduğunda kuruma beklenenden yüksek maliyet çıkaran uygulamalar, algı olumlu olduğunda ise bu kez yerini beklentiyi aşan iş sonuçlarına bırakıyor.

Kaynakça:

1. Employee experience vs employee engagement [İnternet]. Uygun erişim: https://peopleinsight.co.uk/employeeexperience- vs-engagement/
2. What is work really like today? Leaders and employees see things differently [İnternet]. Uygun erişim: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/what-is-work-really-liketoday- leaders-and-employees-see-things-differently

The post Çalışan Deneyimi, Çalışanın Algısıdır first appeared on Çalışan Deneyimi ve Bağlılığı Ölçümü.

Çalışanın iyilik haline odaklanan yeni anlayış

Bazı liderlerin bakış açısı çalışanlarının iş yeri dışındaki, iş ile ilgili olmayan hayatlarından sorumlu olmadıkları ve bunun ilgi alanlarına girmediği yönünde olabilir. Ancak küresel iş ortamında aşamalı olarak gerçekleşen büyük değişim ve gelişmeler bundan sonra bu durumun geçerli olmayacağını açık bir şekilde ortaya koyuyor.

Bundan böyle kurumların ve liderlerin, çalışan bağlığı için sadece iş yeri ile sınırlı kalan bir yönetim anlayışını uygulamaları değil, aynı zamanda çalışanların genel iyilik hallerini, zindeliklerini ve refahlarını da sorumluluk alanlarına almaları gerekiyor.

Genel iyilik hali derken neden bahsettiğimizi merak edebilirsiniz. Çalışanın her gün yaptığı işten keyif alması, hayatında anlamlı ilişkilerinin olması, parasını idare edebilmesi, işini yapabilmek için yeterli fiziksel enerjiye sahip olması ve içinde bulunduğu topluluğu sevmesi diye açabiliriz. Yani iyilik hali sadece fiziksel ve ruhsal refahın ötesinde.

O yüzden atılması gereken ilk adım ilham veren bir iş ortamı yaratarak her çalışanın potansiyelini ve zindeliğini, iyilik halini ve refahını en üst düzeye çıkarmaktan geçiyor. Gelecekte kurumların “başarı” göstergesi sadece elde ettikleri kar ile değil, aynı zamanda gelişen ve zinde çalışanları ve onların genel anlamda iyilik hallerine yaptıkları katkılar ile de ölçülecek. Özetle başarı eşittir çalışan bağlılığı artı gelişen, zinde, iyilik hali yüksek çalışanlar olacak.

Çalışan deneyimini yönetmek: Pandemiden ödüllü bir vaka örneği

Bütün bunların yanı sıra Covid-19’un iş dünyasına ve çalışma şekline büyük bir etki getirdiği de aşikâr 2020 B2B Marketing ödüllerinde “En İyi Çalışan Bağlılığı” ödülünü³ alan DNV GL firmasının geçtiği süreç buna en iyi örneklerden biri. DNV GL merkezi Norveç’te olan, 100’den fazla ülkede binlerce çalışanı ile risk ve güvence yönetimi alanında faaliyet gösteren bağımsız bir kuruluş. Müşterilerinin önemli bölümünü petrol ve gaz sektöründe faaliyet gösteren dev şirketler oluşturuyor.

Covid-19’un petrol fiyatlarını olumsuz etkilemesi ile müşterileri bütçelerini kısmak zorunda kaldı. Bunun DLD GL’ye yansıması çalışan maaşlarında kesintiler dâhil, kendi maliyetlerini azaltması oldu. Alacakları bu keskin kararların çalışan bağlılığını olumsuz etkileyeceğinin farkındalardı ama bu sefer hazırlıklıydılar. Çalışanlar ile anketler üzerinden kurdukları iletişim ile çalışan bağlılığını yakından takip ettikleri çalışan bağlılığı platformu, Peakon Engage’i kuruma katmışlardı. Yaklaşımları şu şekildeydi: Yasın evreleri gibi çalışanlar da krizde benzer evrelerden geçiyordu: İnkâr (“Benim ekibim gayet iyi, ortada problem yok ki?”), öfke (liderler kararlarını çok iyi ve derinlemesine düşündüler mi ki?) depresyon (kararlar zaten verilmiş, bizi neye dâhil etmeye çalışıyorlar?) ve deneysel (ben işimizin büyümesi için ne yapabilirim?).

Çalışanları inkâr, öfke, depresyon süreçlerinden geçerken liderler üzerinden onlar ile açık bir iletişim kurarak onlara yardım ettiler. Özellikle öfke ve depresyon gibi oldukça zorlu evrelerde liderlerini çeşitli liderlik programları ile desteklediler. Bu 5 aylık sürecin sonucunda ne mi oldu? Çalışanlardan 600’ün üstünde soru toplandı, 11 kere “soru zamanı” röportajları ve toplantıları yapıldı, 100 yöneticinin yüzde 98,5’u büyümeye giden yoldaki vizyonu içselleştirdi, çalışan bağlılığında bir düşüş yaşanmadı, satış rakamları 2019 ile aynı kaldı, yıl temelindeki karlılık, çalışanların maliyetler konusunda gösterdikleri ekstra hassasiyeti sayesinde arttı. Bu örnek, tek başına, krizin yaşandığı, en uç noktalarda önlemler alınması gereken bir dönemde bile çalışan bağlılığının sağlanabileceği ve daralan bir iş alanında mucizeler yaratabileceğini gösterdi.

Bir müşterinin bir markaya ya da kuruma bağlı olması için ihtiyacı olanlar ile bir çalışanın kurumuna yürekten adanması için ihtiyaç duydukları aynı şeyler. Geleneksel müşteri bağlılığı yaklaşımı aradaki alış-verişe odaklanır, herkese uyacak kalıplar ile hareket eder, kural temellidir, indirim ve promosyonlara dayanır, kısa vadeli iş birliklerinden geçer ve parça-parça kullanıcı deneyimi sunar. Fakat bu yaklaşımın uzun vadeli bir müşteri bağlılığı kurmadığını gören başarılı kurumlar, müşteriler ile daha fazla duygusal bağ kuran bir yaklaşıma geçmişlerdir. Küçük sözler, taahhütler ile uzun vadeli ilişkiler kuran, anlam duygusu yaşayan ve yaşatan, kişiye ve kişinin ihtiyaçlarına özel deneyimler sunan, veriye dayalı bir çerçeve çizen ve bu konuda açık ve şeffaf davranan, kişiye özel ödüllendirmelere dayanan, birbiri ile bütünleşmiş ve kusursuz bir müşteri deneyimi. Aynı yaklaşım çalışan bağlılığı için de geçerli.

Sonuç

Bütün araştırma sonuçları, veriler ve örnekler önümüzdeki dönemde liderleri ve kurumları bekleyen en öncelikli hedefin çalışanlarının deneyimini iyileştirerek iyilik halleri, zindelikleri ve refahını en üst düzeye çıkarmak olduğunda bizleri buluşturuyor. İlham veren bir iş ortamı yaratarak, uzaktan ve ofiste çalışmanın harmanlandığı hibrit modeli uyarlayabilen, küresel çalışma deneyimini destekleyen, sürekli değişen dinamiklere uygun esnek, yenilikçi çözümler üreten kurumlar ve liderler başarıya doğru hızlı ve emin adımlarla ilerliyor.

Kaynakça:

1. Gallup State of the Global Workplace 2021 Report [İnternet]. Uygun erişim: https://commsweek.ragan.com/wp-content/uploads/2021/07/state-of-the-global-workplace-2021-download.pdf
2. Shenton C. The state of the workplace in 2021. Gallup’s stark findings for engagement and stress [İnternet]. Uygun erişim: https://www.weekly10.com/how-is-employee-engagementin-2021/
3. Awards case study: find out who won for best employee engagement programme [İnternet]. Uygun erişim: https://www.b2bmarketing.net/en-gb/resources/b2b-case-studies/awards-case-study-find-out-who-won-best-employeeengagement-programme

The post Çalışan Değil, Bütün Bir İnsan first appeared on Çalışan Deneyimi ve Bağlılığı Ölçümü.